S absolventem Matfyzu a majitelem jedné z největších českých likérek Milanem Haganem o studiu doma a v Japonsku, kariéře krizového manažera i vztahu k alkoholu.
Majitel Palírny U Zeleného stromu Milan Hagan se narodil v Nových Zámcích na Slovensku, ale vyrostl v Semilech v severovýchodních Čechách. Na Matematicko-fyzikální fakultě UK vystudoval obor fyzika pevných látek. Pracoval v ČKD a později se stal jejím vůbec nejmladším ředitelem. Po privatizaci ze strojíren odešel a působil v různých oborech. Po kariéře krizového manažera výrazně uspěl ve výrobě piva a lihovin. Sbírá moderní výtvarné umění, rád čte science fiction a fantasy literaturu.
Dovolím si začít trochu osobní otázkou. Co přivedlo vaši rodinu do Čech? Váš otec pochází ze Slovenska, matka z Maďarska. Vy jste se narodil na Slovensku, ale pak jste s rodiči a sourozenci žili v severovýchodních Čechách…
Moji rodiče se brali velmi mladí. Krátce po sobě se jim narodily dvě děti, ale přitom bydleli stále u rodičů. Hledali způsob, jak se osamostatnit, a proto při náboru pracovníků využili první příležitost, kdy mohli získat vlastní bydlení, a odstěhovali se 450 km od domova, do Semil v Čechách. Nebyly mi ani tři roky a mému bratrovi něco přes rok. Sestra se již narodila v Česku. Získat byt se závazkem dlouhodobé práce v podniku bylo v té době obvyklé. Bytů byl nedostatek a na vlastní stavbu tehdy mladí lidé neměli prostředky.
Umíte maďarsky?
Přiznám se bez okolků, že maďarsky moc neumím. Doma jsme mluvili slovensky. Stejně tak s příbuznými, kteří se hlásili k maďarské národnosti, ale slovenštinu plynně ovládali.
Cítíte se být spíše Čechem, nebo Slovákem?
Jako kluk jsem ve fotbalu fandil Slovanu Bratislava a tím se lišil od svých spolužáků v české škole, kteří fandili buď Spartě, nebo Slavii. Pokud bych měl vyjádřit svůj pocit národní identity podle toho, komu fandím dnes, tak jsem Čechem. V derby se Slovenskem fandím vždy Česku. Ale jinak jsem přející Slovákům, pokud zrovna nehrají s Čechy, a to si myslím, že je i u ostatních Čechů.
Češi, Moravané i Slováci historicky patří do jednoho kmene západních Slovanů. Jen kvůli okolnostem, které v čase vytvářely a bouraly územní bariéry mezi námi, jsme se jazykově nepatrně odlišili. Ve škole jsme se učili zejména českou historii, která je podle mě úchvatná a plná velkých vládců-národohospodářů. Viděno historickou optikou se cítím být hrdým Čechem.
Je škoda, že s komunismem se národní identita ztrácela a po revoluci v roce 1989 nová vládnoucí garnitura nepochopila, že být vládcem, znamená být především dobrým a zodpovědným hospodářem. V tomto ohledu si myslím, že Česko pořád píše horší kapitoly ze svých dějin a na skutečného vůdce teprve čeká. Mnozí zvolení nechápou, že když jim říkáme, co si myslíme a chceme, a oslovujeme je „vy volení“, nemyslíme tím „vyvolení“.
Na Matfyzu jste studoval nejprve teoretickou fyziku, ale pak jste přestoupil na fyziku pevných látek. Co vás k tomu vedlo?
Byl jsem šťastný, když jsem se dostal na obor „matematické fyziky“, ale už během prvních dvou let studia jsem si začal uvědomovat, že svět teoretické fyziky si žádá úplné zaujetí spojené s jistou pokorou a stálou studijní pílí. Studoval jsem, přivydělával jsem si ve Fyzikálním ústavu jako PomVěd, tedy pomocná vědecká síla, a začal jsem mít pocit, že si chci více užít život než jen žít fyzikou.
Jak na dobu studií na Matfyzu vzpomínáte?
Příchod do Prahy na studia pro mě znamenal velkou životní změnu. Více volnosti a zodpovědnosti, ale hlavně mnoho nových sociálních kontaktů, které mě přivedly k jinému vnímání okolního světa, než s jakým jsem do Prahy přišel. Vlastně jsem doopravdy dospěl a uvědomil si, jaký chci mít život, čeho chci dosáhnout a proč. Pamatuji si, když jsem ještě jako student teoretické fyziky navštívil tehdejšího studijního proděkana se svým problémem. On se mě, zda se cítím být více vědcem, nebo sám sebou, a když jsem odpověděl, tak mi doporučil studium fyziky pevných látek, která má nejblíže k výrobní praxi a k běžnému životu. A tak jsem na prahu třetího ročníku, kdy to bylo možné, přešel na jiný obor.
Vzdělání jste skutečně nepodcenil. Kromě Matfyzu jste část studia absolvoval na Filozofické fakultě UK. Studoval jste také na ČVUT strojírenskou technologii a absolvoval postgraduální studium ekonomiky a řízení podniku na Manažerském institutu hl. města Prahy. Máte za sebou i zahraniční zkušenost ze Sophia University v Tokiu, kde jste se vzdělával v oblasti krizové řízení podniku a personálního řízení. Řekl byste, že se vám energie vložená do studií vyplatila?
Fyzika se jako věda rozvinula z filozofie. Byl jsem přesvědčený, že když poznám různé pohledy na realitu světa, dokážu pak lépe uchopit svůj obor. V tomto ohledu jsem bral dílčí studium filozofie přírodních věd jako přípravu na svou budoucí práci fyzika. Podobné to bylo v případě dalších studií. Jako fyzik „pevnolátník“ jsem začal řešit úlohy výrobní praxe a celkem rychle jsem cítil, že potřebuji mít širší pohled na věc. Začal jsem tedy studovat strojírenské technologie. Pak jsem se rozhodl věnovat řízení podniku. Chtěl jsem se stát špičkovým manažerem, ale místo okamžité kariéry jsem využil příležitosti a budoval si pevnější základ pro svůj pracovní život.
Stejně jako mnoho jiných jsem si původně myslel, že mi vysoká škola dá znalosti, se kterými si pak vystačím celý život. Až po čase jsem zjistil, že pokud chci něčeho dosáhnout, budu se muset učit neustále. Vystudovaná vysoká škola je projevem vašich vnitřních kvalit, směsí vůle učit se a schopnosti řešit úlohy. Neudělá vás zásadně chytřejším, ale vyjdete z ní schopnější řešit úlohy. To podstatné, co vám studium dá, je způsob myšlení. Každá škola je jiná právě tím, k jakému způsobu myšlení své studenty vede. Na vysoké nejde ani tak o konkrétní znalosti, které jsou předmětem jednotlivých zkoušek, ale o pohledy na problémy skrze obor, který studuji.
Jakému způsobu myšlení vás naučil Matfyz?
Vzpomínám si, že hned na naší první přednášce z mechaniky se nás pan profesor Kvasnica zeptal, jak je venku. Odpověděli jsme unisono, že hezky. Venku byl krásný slunečný den a zdálo se nám to úplně jasné. Zcela nás však rozhodil, když se pak zeptal, jak to víme. Stačilo tak málo a už jsme pronikli do světa, který nás měl v dalších letech provázet. Axiom, axiom, axiom, definice, definice, definice a až pak věta-důkaz, věta-důkaz, věta-důkaz. Byl to vynikající pedagog a věděl, co nám má škola přinést - schopnost analyzovat problémy, definovat okrajové podmínky řešení problému a současně syntetizovat analytické pohledy do pochopení a zobecnění poznaného. Uvedl nás do způsobu myšlení, které mi zůstalo jako odlišující výhoda pro celý život.
Když jsem začal studovat management, již vybavený myšlením z Matfyzu, najednou jsem mnohem lépe zobecňoval a chápal souvislosti mezi poznatky empirických věd, které byly základem manažerských studií. Lépe, a jinak, se mi pak dařilo pochopit a uchopit tři základní role manažera - řízení, vedení a rozhodování. Ale samotné manažerské myšlení mi dalo právě studium managementu na Sophia University v Tokiu. Na ČVUT jsem získal zase jiný pohled na věc. Zjistil jsem, že nejenom matfyzáci jsou chytří a potřební k úplnému vyřešení praktických úloh, které život přináší.
Studovat se vyplatí, pokud vás škola učí myslet, ne jen znát. Z tohoto úhlu pohledu se mi studium, zejména na Matfyzu, vyplatilo, i když jsem se potom musel spoustu znalostí doučit podle toho, co jsem opravdu dělal.
Jaké zkušenosti jste si přivezl ze země vycházejícího slunce?
V Japonsku jsem strávil téměř rok. Studium na Sophia University ovlivnilo celý můj další život. Získal jsem pohled na úlohu manažera a na to, co je v jeho práci důležité a co ne. To byl dobrý základ i pro mé budoucí podnikání. V Japonsku jsem se setkal s úplně novým přístupem ke studiu. Základem sice byly dopolední přednášky, ale odpoledne se chodilo na diskuse do firem. Měli jsme možnost hovořit s lidmi z praxe, kteří měli blízko k tomu, co se probíralo na přednáškách. Možnost porovnat teorii s praxí mě velmi obohatila. Viděli jsme jak „best practices“, tak chyby v aplikování teorie. Každý večer jsme společně s profesorem a zástupci firem měli kolektivní diskusní mítink. Z něj vyplynul úkol, který jsme museli do následujícího dne zpracovat. Bylo to vyčerpávající, ale také velmi přínosné. Učili jsme se rádi a velmi rychle. Nezřídka se těchto odpoledních praktických cvičení účastnili i významní japonští podnikatelé a přední manažeři.
Na počátku kariéry jste pracoval ve strojírenství, v Královodvorských železárnách v Berouně a v ČKD. Co vás na tomto oboru přitahovalo a proč jste jej nakonec vyměnil za krizový management?
Celkem logicky jsem po dostudování Matfyzu hledal praktické uplatnění v oborech, které mají blízko k materiálům a využívání jejich vlastností. Takže strojírenství byla jasná volba. Začal jsem pracovat na vývoji technologie kontinuálního lití litinových profilů a práce mě bavila. Oproti svým kolegům, hutním a strojním inženýrům, jsem měl výhodu, že jsem byl z Matfyzu zvyklý dávat si věci do souvislostí a dělat si grafy závislostí, definovat okrajové podmínky řešené úlohy. Díky tomu jsem se nemusel až tolik učit z vlastních chyb a rychleji jsem nacházel řešení. Později mi to pomáhalo i při práci v ČKD.
Po revoluci ČKD přišla o významnou část svých trhů. Desítky let fungující obchodní kanály, tehdejší RVHP, se rozpadly a nové teprve začaly vznikat. ČKD a ostatní velké podniky se dostaly do ekonomických potíží. To byl pro mě impuls přemýšlet o řízení podniku. Řada charitativních organizací a podnikatelských svazů ze zahraničí nabídla podnikům pomocnou ruku. Mladým lidem se otevřely výběrové stáže a vysoké školy v zahraničí.
Japonský svaz podnikatelů Nikkeiren tehdy zaměstnancům velkých podniků nabídl možnost studia managementu. Z každé země východního bloku mohli jít dva mladí lidé studovat do Japonska. Ve výběrovém řízení, kam mě poslalo ČKD, jsem uspěl. Mimo jiné i proto, že jsem krátce předtím dokončil jednoroční studium na rychle vzniklém Manažerském institutu hl. města Prahy. Studium v Japonsku bylo s ohledem na aktuální situaci mnoha českých podniků zaměřeno i na krizový management. Takže jsem se k tomu dostal spíše souhrou okolností než na základě cíleného plánu.
V roce 2000 jste koupil pivovar v Krásném Březně na Ústecku a během osmi let vytvořil jednu z největších českých pivovarnických skupin. Nyní podnikáte v lihovarnictví. Nedá mi to, abych se nezeptala, jaký máte vztah k alkoholu a jestli pijete i víno...
Možná to zní neuvěřitelně, ale alkohol jsem poprvé pil až ve třetím ročníku na Matfyzu. Tehdy jsem začal se spolužáky chodit na pivo, což byla jinak mezi mými vrstevníky obvyklá kratochvíle už od prvního ročníku. Alkoholu se tedy nezříkám, piva ani vína. Destilovaný alkohol či likéry piji spíše v míchaných nápojích. Ale hlavně piji s rozumem.
Jaké máte další podnikatelské plány?
Zvyšování hodnoty podniku je od roku 1998 můj džob. Vlastně od chvíle, co jsem se rozhodl, že už nebudu pracovat jako krizový manažer a zachraňovat cizí firmy, jsem věděl, co udělám. Koupím si vlastní ztrátový podnik, postavím ho ekonomicky na nohy a jako ziskový jej prodám. Za utržené peníze koupím větší podnik, zase ztrátový, a postup zopakuji. A tak dále. Po třech letech jsem již měl souběžně několik firem, jejichž hodnotu na trhu jsem se snažil zvýšit, aby byly zajímavé pro strategické či finanční investory.
Každý podnik je zcela jiný. Někde musíte zvýšit zejména ekonomický výkon, čili zvýšit tržby a snížit náklady, abyste dosáhli výraznějšího zvýšení hodnoty podniku pro vlastníka. U jiného podniku nejde tolik o samotný zisk, jako o podíl na trhu, kde působí, což vyjadřuje jeho ekonomickou stabilitu a zaručuje obvykle dlouhodobý ekonomický přínos pro vlastníka. To byl případ pivovaru Zlatopramen, který jsem jako třetí největší pivovarskou skupinu v Česku prodal Heinekenu.
Jinde zase rozvíjíte značky. Ty totiž mají v mysli spotřebitele kolikrát větší hodnotu, než je skutečná užitná hodnota výrobku. Nehmotný přínos, který spotřebiteli značka přináší, zvyšuje tržní cenu výrobku proti jiným výrobkům se stejnými vlastnostmi. To je zase případ Palírny u Zeleného stromu. Zkrátka, každý alkohol je vlastně líh, ale ne každý alkohol je whisky, a ne každá whisky je Jameson nebo Stará žitná myslivecká.
Hodnotu podniku multiplikují právě jeho nehmotná aktiva, která často nejsou na první pohled zřejmá a ani v účetnictví jejich odraz obvykle nenajdete. Jde zejména o vlastnictví značek, chráněných průmyslových vzorů a patentů, nenapodobitelných algoritmů řešení nějakých častých úloh atd. Ty se snažím rozvíjet, abych maximalizoval tržní hodnotu firmy, kterou vlastním.
Chystám se postupně odprodat své aktivity ve strojírenství a věnovat se především budování hodnoty Palírny u Zeleného stromu. Je to nejstarší palírna na světě a nevšední výzva. Když něco funguje 500 let, tak je to nejspíš dobré. A pokud bude příležitost, rád bych v budoucnu zúročil všechny své znalosti v novém softwaru pro řízení podniku a „postavil“ na procesních základech nový podnikový informační systém. V rozvoji takové firmy s potenciálem do budoucna vidím velkou příležitost.
Děkujeme vydavatelství Economia, a.s., a magazínu Ekonom za poskytnutí titulní fotografie.